Strona:Inżynier Kolejowy - 1924 01.pdf/12

Koleje żelazne, a naukowa organizacja pracy.

Inż. I. Kannegiesser.

 Jako całość koleje żelazne w każdem kulturalnem państwie stanowią największe z przedsiębiorstw. Jak każde inne przedsiębiorstwo, tak i kolej nie powinna pracować ze stratą. O tem czasem zapomina się, kiedy koleje są państwowemi, ale przypuśćmy na chwilę, że należą do spółek prywatnych, czyżby która zgodziła się ciągłe ponosić straty?
 Dla uniknięcia strat każde przedsiębiorstwo ma dwa wyjścia, albo podwyższanie cen, albo zniżenie kosztów własnych.
 Zakład przemysłowy lub handlowy nie może jednak dowolnie podnosić ceny sprzedaży, sprzeciwia się temu konkurecja, cena rynkowa, więc zmuszony jest ciągle dbać o zmniejszenie kosztów. Ale z tego że koleje są przedsiębiorswem monopolowem wcale nie wynika, że mogą za swe usługi żądać dowolną cenę i bez końca podwyższać taryfy, bo oddziaływa to na całe gospodarstwo państwowe oraz na dobrobyt każdego obywatela. Każda zwyżka taryf kolejowych pociąga za sobą nie tylko wzrost drożyzny, która obciąża budżet państwowy i prywatny, ale też ujemnie wpływa na rozwój przemysłu, a zwłaszcza na eksport, więc i na bilans handlowy państwa.
 Niestety właśnie tą drogą wadliwą szły, dla uniknięcia strat, koleje nasze w przeciągu długiego czasu, i tylko w ostatniem półroczu M. K. Z. zaczęło zwracać uwagę na niezbędność zmniejszenia kosztów własnych. Początkiem poważnych kroków w tym kierunku jest utworzenie Wydziału Gospodarki Cieplnej. Wstąpienie na tor rozważnej oszczędności pozwała spodziewać się że M. K. Z. i poszczególne Dyrekcje kolei państwowych zwrócą uwagę na dodatnie wyniki zastosowania w każdem przedsiębiorstwie zasad tak zwanej „Organizacji Naukowej”.
 Wyrazem „organizacja” określamy dobór i zespół sił, zasobów i przedsięwzięć każdego zakładu, instytucji, lub przedsiębiorstwa. Zagadnieniem każdej organizacji jest największa wydajność pracy z najmniejszym wydatkiem zasobów, sił i czasu; najlepiej rozwiązuje to zagadnienie organizacja naukowa.
 Jak wiadomo twórcą organizacji naukowej byt słynny Amerykanin F. W. Taylor, który przeszedł stopniowo wszystkie szczeble pracy fabrycznej, począwszy od robotnika aż do stanowiska dyrektora i przekonał się, że organizacja może dosiągnąć celu tylko wtedy, gdy oparta jest na badaniach przeprowadzonych z tą uwagą i ścisłością, jakiego wymagają badania naukowe.
 Taylor i jego współpracownicy opracowali całą teorję naukowej organizacji, której główne zasady można sformułować tak:
 1) Dla każdej pracy powinny być jak najściślej zbadane wszystkie warunki, które w jaki bądź sposób mogą mieć wpływ na jej przebieg, i stosownie do wyników tych badań wybiera się sposoby i zabiegi wykonania.
 2) Narzędzia, materjały i samych robotników należy dobierać w sposób naukowy, t. j. na podstawie wniosków wyprowadzonych ze ścisłych badań.
 3) Każdego pracownika trzeba uczyć wykonania roboty podług najlepszego Sposobu.
 4) Cały przebieg roboty powinna zgóry obmyślić zwierzchność, oraz opracować sposoby wykonania i przygotować wszystko, co potrzebne dla tego, żeby robotnikom pozostało tylko bezpośrednie wykonanie.
 Aby te cztery zasady można było uskutecznić w praktyce i osiągać pożądane wyniki niezbędnym jest szereg środków, które, aczkolwiek nie stanowią samej istoty organizacji naukowej, jednak są jej konieczną przynależnością:
 1. Wszystkie roboty należy podzielić, rozczłonkować na najprostsze elementy, na oddzielne ruchy. Ruchy te są studjowane, badane z punktu widzenia niezbędności, celowości i zużycia czasu, ten ostatni bada się za pomocą sekundomierza, wskazującego części sekundy.
 2. Czas ruchów określony przy tych badaniach, czyli – tak zwanym chronometrażu, stale notuje się, porównywuje i na podstawie tych danych odszukuje się najdogodniejszą kombinację tych ruchów, mianowicie taką, która wymaga najmniej czasu i wysiłku. Ustala się normy, albo tak zwane czasy wzorcowe (standartowe), lub innemi słowy ustala się wzorce wydajności według których daje się zagadnienie do wykonania.
 3 Specjalnie wyćwiczeni do wykonania robót, stosownie do ustalonych norm Instruktorzy uczą robotników w jaki sposób i jakiemi zabiegami można osiągnąć te normy „wzorce”.
 4. Specjalny wydział przedsiębiorstwa obmyśla dla każdej roboty cały przebieg jej wykonania, rozdziela ją w stosowny sposób, i kieruje wszystkiemi czynnościami przygotowawczemi, każdy pracownik otrzymuje na piśmie instrukcję, która wyjaśnia szczegółowo, w jaki sposób, jakiem narzędziem w jakim porządku robotę powinien wykonać.
 5. Pracownika należy zainteresować w wyniku roboty i za jej wykonanie w wyznaczonym terminie wypłacać dostateczną premię. Raz ustanowiony wzorcowy termin nie zmienia się, dopóki zachowuje się ta sama metoda jej wykonania.
 Taylor przeważnie poświęcał czas zakładom fabrycznym i budownictwu. Jednocześnie prawie z nim zaczął pracować w kierunku udoskonalenia organizacji, głównie w dziedzinie kolejnictwa, drugi słynny inżynier amerykański Harrington Emerson. Jako ostatni wynik swych studjów Emerson ułożył „Dwanaście Zasad Wydajności”, które wyraża w sposób następujący: 1) Ściśle określone dążenia (Ideał), 2) Zdrowy sąd, 3) Fachowi doradcy, 4) Dyscyplina, 5) Uczciwe działanie, 6) Niezwłoczne, ścisłe i dokładne sprawozdania, 7) Rozkład przebiegu, 8) Zadanie i wzorce, 9) Przystosowanie warunków, 10) Wzorcowe sposoby pracy, 11) Instrukcje dla pracy wzorcowej, 12) Nagroda za wydajność; Swoją teorję Emerson nazywa: „Technika Wydajności i Zastosowania Wzorców”.
 Naogół zasady Emersona zawierają tę samą myśl, co i zasady Taylora; zabiegi praktyczne przy zastosowaniu obu systemów są także bardzo podobne, lecz Emerson, człowiek wysoce i wszechstronnie wykształcony naukowo, głębiej sięga do gruntu rzeczy i zwraca mniej uwagi na szczegóły, niż na kierunek według jakiego ma iść organizacja.
 Tym, kto powierzchownie zapoznał się z Tayloryzmem, może się zdawać, iż cała nauka Taylora polega tylko na chronometrażu i osobnem systemie opłaty robotnika, teorja zaś Emersona, tak jaskrawo ujęta w jego dwunastu zasadach, odrazu wyjaśnia, że głównie chodzi o szczegółowe opracowanie rozumnego programu roboty i ciągłe zastosowanie się do programu. Odstąpienie od programu powinno być tak samo wykluczone, jak puszczanie pociągów bez rozkładu; czasami warunki każą zmienić rozkład, więc program, ale bez programu nic nie powinno się robić.
 Kwestja zastosowania organizacji naukowej do kolei żelaznych ostro wystąpiła w Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej w 1910 r., kiedy pewne koleje zażądały zezwolenia na podwyższenie taryf, wobec tego że dochody ówczesne nie pozwalały, rzekomo, zadość uczynić wymaganiom zwyżki ze strony robotników.
 Sprawa została przedstawiona do Interstate Commerce Commision, do zakresu której należą kwestje, dotyczące taryf kolejowych. W związku z tern przedstawił do Komisji wniosek przedstawiciel armatorów Atlantyckich Louis D. Brandeis, który ostrzegał przeciw zwyżki taryf, dowodząc, iż to doprowadzi do błędnego koła, bo wywoła drożyznę, która pociągnie za sobą nowe wymagania robotników, ponowną zwyżkę taryf, i tak bez końca. Brandeis utrzymywał, że drogą organizacji naukowej, można o tyle zniżyć koszta exploatacji, że wystarczy nie tylko na dodatek robotnikom, ale znacznie zwiększy się czysty zysk akcjonarjuszów kolei.
 Podczas badania sprawy wysłuchano dużo ekspertów, i w tej liczbie Emersona, którzy przytaczali rozmaite wyniki z praktyki tych nielicznych kolei, jakie wtenczas już zaczęły stosować organizację naukową.